El difícil arte de hacer buenas preguntas
Jensen Huang, CEO de Nvidia, reflexionando sobre su estilo de liderazgo, comentó: “Probablemente hoy doy menos respuestas y hago muchas más preguntas… “Me puedo pasar un día entero haciendo nada más preguntas”.. “Al hacer las preguntas correctas, apoyo a mi equipo a explorar ideas que necesitaban ser exploradas”.
La urgencia y la incertidumbre que enfrentan las empresas ha elevado a la indagación como una habilidad esencial. Los avances en IA han causado un cisma, de un mundo en el que las respuestas eran cruciales, a uno, en el que ahora las preguntas lo son. El gran diferenciador ya no es el acceso a la información, sino la capacidad de formular preguntas inteligentes. “Como líder, no tienes todas las respuestas; tu equipo y las personas si las tienen ”, dijo Jane Fraser, CEO de Citi,. “Liderear es liberar la creatividad”…
Los líderes han acogido la importancia de escuchar, de ser curiosos, de aprender y de estar abierto a diferentes puntos de vista, cualidades críticas para una interrogación hábil. La “tormenta o lluvia de preguntas» —es el brainstorming enfocado en preguntas en lugar de en las respuestas.
No se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de eventualmente dar con las correctas. Corinne Dauger, ex vicepresidenta de desarrollo creativo en Hermès, comentó: “En una reunión de una hora, solo puedes hacer unas cuantas preguntas…. Entonces, ¿En qué invertir el tiempo? Cuando haces una pregunta, dejas de hacer otras”. Si una línea de interrogación domina, inevitablemente desplaza a las demás. Un líder requiere estar atento a la complacencia, a los rendimientos decrecientes,a la evasión de temas sensibles y la terquedad.
Las preguntas no formuladas
Son esas preguntas que no surgen espontáneamente; que requieren ser provocadas y que en ocasiones van en contra de los hábitos y patrones individuales o colectivos,
Sumantra Ghoshal una vez comentó: “El liderazgo implica hacer que suceda lo que de otra manera no sucedería”. En el ámbito de la indagación, la tarea de un líder es sacar a la luz la información, las perspectivas y alternativas, descubriendo preguntas críticas que el equipo ha pasado por alto. Encontrar las preguntas faltantes no es un trabajo individual, es un ejercicio de colaboración grupal para enfatizar lo no atendido, lo no considerado.
Parece sencillo, pero no lo es, principalmente por dos razones. Primero, tu formación, trayectoria y experiencia te pueden sesgar a la hora de resolver los problemas. Es difícil escapar del sesgo a menos que examines detenidamente tus hábitos al preguntar. Segundo, el flujo y la diversidad de preguntas pueden ser difíciles de procesar, especialmente en medio de intercambios acalorados.
Las preguntas estratégicas pueden agruparse en cinco dominios: indagativas, especulativas, productivas, interpretativas y subjetivas. Cada una da una nueva perspectiva en el proceso de toma de decisiones. En combinación, pueden ayudarte a abordar temas clave que en ocasiones se dejan pasar,
Indagativas
¿Qué se sabe? ¿Qué se conoce?
Cuando se enfrentan a un problema u oportunidad, los tomadores de decisiones efectivos comienzan por clarificar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo. Conviene el uso de preguntas sucesivas de «¿Por qué?» y «¿Cómo?»
Las preguntas indagativas también pueden ayudarte a pasar de soluciones genéricas a alternativas más sofisticadas, a profundizar y no quedarte en lo obvio. El error más común es no profundizar lo suficiente.
Suena como un proceso sencillo, pero las fallas son sorprendentemente comunes. En 2014, un equipo de la operadora ferroviaria francesa SNCF pasó por alto un dato esencial durante la compra de 1.860 trenes regionales por €15 mil millones. A nadie se le ocurrió preguntar si las medidas de las plataformas eran universales. No lo eran. Los trenes resultaron ser demasiado anchos para 1,300 estaciones antiguas, un error que costó €50 millones en correcciones. La operadora de trenes española Renfe descubrió una omisión similar en 2021: los 31 trenes de cercanías de última generación que había encargado eran demasiado grandes para pasar por algunos túneles en las zonas montañosas que debían servir. El problema se detectó antes de construir los trenes, pero la entrega se retrasó significativamente.
Especulativas
¿Y si…?
Mientras que las preguntas indagativas te ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las preguntas especulativas te ayudan a considerarlo de manera más amplia. Para reformular el problema o explorar soluciones más creativas, los líderes preguntan «¿Y si…?» y «¿Qué más…?» La empresa de diseño global IDEO popularizó este enfoque, utilizando la frase «¿Cómo podríamos…?», para superar suposiciones limitantes y poner en marcha la resolución creativa de problemas.
El catamarán del Emirates Team New Zealand ganó en 2017 la Copa América. Los miembros de la tripulación pedalearon bicicletas estacionarias para generar energía para los sistemas hidráulicos de la embarcación en lugar de girar manivelas, como era costumbre. Muchos observadores asumieron que la pregunta innovadora había sido: «¿Y si usamos la potencia de las piernas en lugar de la potencia de los brazos?»
Productivas
¿Y Ahora Qué?
Las preguntas productivas te ayudan a evaluar la disponibilidad de talento, y de capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la rapidez de la toma de decisiones, en la introducción de iniciativas y en el ritmo de crecimiento.
En la década de 1990, el CEO de AlliedSignal, Larry Bossidy, integró en la cultura de su empresa, cuestionar y replantear la ejecución de la estrategia: “¿Cómo podemos lograrlo?” “¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?” “¿Cómo mediremos el progreso?” Tales preguntas pueden ayudarte a identificar métricas clave e hitos, junto con posibles cuellos de botella, para alinear a tu personal y proyectos, y mantener los planes en el camino correcto. También revelarán riesgos.
El equipo directivo de Lego para enfrentarse al auge de los juguetes digitales a principios de la década de 2000, intentó diversificarse para salir del apuro, introduciendo varios productos en rápida sucesión. Las iniciativas no estaban mal encaminadas, cada una implicaba una expansión hacia un área adyacente, como software (LEGO Movie Maker), conceptos educativos (LEGO Education) o ropa (LEGO Wear). Colectivamente superaron la capacidad de la empresa, y Lego sufrió pérdidas récord en 2003. Al año siguiente, el nuevo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, compartió su diagnóstico del problema con el consejo: “En lugar de hacer una expansión adyacente cada tres a cinco años, hicimos tres a cinco expansiones adyacentes cada año”. “De repente tuvimos que gestionar muchos negocios que simplemente no entendíamos. No teníamos las capacidades, y no podíamos mantener el ritmo”.
Interpretativas
Entonces, ¿Qué…?
Las preguntas interpretativas, o de interpretación, permiten la síntesis. Te empujan a redefinir continuamente el problema central, a profundizar y preguntarte, “¿De qué se trata realmente este problema?”. Como seguimiento natural a preguntas indagatorias, especulativas y productivas, las preguntas interpretativas extraen las implicaciones de una observación o idea. Después de una pregunta indagativa , podrías preguntar, “Entonces, ¿qué sucede si esta tendencia continúa?” Después de una pregunta especulativa, “Entonces, ¿qué oportunidades abre esa idea?”. Después de una pregunta productiva, “Entonces, ¿qué implica para la expansión o secuenciación?”.
Las preguntas interpretativas también pueden tomar otras formas: “¿Qué aprendimos de esto?” “¿Cómo es útil eso?” “¿Son estas las preguntas correctas que debemos hacer?”. En una entrevista Daniel Ek reflexionó sobre lo que consideraba su principal función como CEO de Spotify expresó: “Casi siempre se trata del propósito; ¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Por qué importa? ¿Cómo se relaciona con la misión?”.
En la toma de decisiones es recomendable regresar a las preguntas interpretativas. Ellas proporcionan el impulso para pasar de un modo de indagación a otro, y convierten la información en cursos de acción . Incluso los análisis sólidos son ineficaces si no logras entenderlos. Hace diez años el equipo directivo de un fabricante de automóviles europeo de alta gama, al analizar el sedán eléctrico de Tesla, algunos ingenieros se rieron. “Hay una brecha de siete milímetros entre la puerta y el chasis”, dijo uno. “Estas personas no saben cómo hacer un automóvil”.
Un grave error de interpretación. Al centrarse en una imperfección técnica, el fabricante de automóviles no logró reconocer lo revolucionario del automóvil y perdió la oportunidad de hacer las preguntas correctas.
Subjetivas
¿Qué no se dice?
La categoría final de preguntas difiere de todas las demás, estas se ocupan de las situaciones personales; frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones. El CEO de Volocopter, Dirk Hoke, comentó : “Cuando fallamos, a menudo es porque no hemos considerado la parte emocional”.
En 1997, British Airways, era la principal aerolínea de pasajeros internacionales del mundo, pero las encuestas mostraban que era vista como conservadora y anticuada. Entonces, el CEO Robert Ayling y su equipo decidieron mejorar la imagen de la aerolínea reemplazando los colores británicos en las colas de los aviones con diseños de artistas de todo el mundo.
Los diseños eran visualmente impactantes, pero el equipo directivo subestimó las reacciones emocionales de los empleados y clientes. El personal estaba preocupado y desconcertado porque se había realizado una reestructuración de £60 millones en medio de medidas de ahorro. Los viajeros de negocios británicos, clientes principales de la aerolínea, estaban fuertemente vinculados a la marca nacional y se sintieron afectados por su eliminación. Y como para subrayar el error, el CEO de Virgin, Richard Branson, anunció que sus aviones llevarían orgullosamente «la bandera». Los nuevos diseños de BA se retiraron dos años después
Los miembros del equipo pueden ser reacios a explorar temas emocionales a menos que el líder construya un espacio apropiado para la discusión. Los líderes promueven la participación de los que tienen puntos de vista disidentes y alientan a los escépticos a compartir sus preocupaciones.
Balancea tu mezcla de preguntas
Evalúa tu estilo actual de preguntas. El autodiagnóstico es un primer paso para la mejora . Para obtener información sobre tus preferencias y hábitos de preguntas, puedes responder una versión de la autoevaluación (al final del artículo) . Después de identificar tus puntos fuertes y debilidades, tres tácticas pueden mejorar tu mezcla: ajustar tu repertorio de preguntas, cambiar tu énfasis para reflejar necesidades cambiantesy rodearte de personas que compensen tus puntos ciegos.
Ajusta tu repertorio. Después de establecer qué tipos de preguntas te resultan más y menos cómodas, necesitas crear un mejor equilibrio. Una forma de empezar es recordar las cinco categorías antes de tu próxima reunión de toma de decisiones y asegurarte de considerarlas todas.
También puedes hacer preguntas de tus categorías débiles o ausentes en algunas situaciones de bajo riesgo. Eso te ayudará a entender cómo las cosas que no estás acostumbrado a preguntar pueden abrir una discusión. Steven Baert, ex director de en Novartis, describió su proceso: «Anteriormente [me enfocaba en] escuchar para solucionar»,”Tienes un problema. Necesito datos para poder resolver el problema’. [Ahora ] estoy practicando escuchar para aprender».
Es probable que necesites desechar algunos tipos de preguntas que te han servido bien en el pasado. Erick Brimen, CEO del grupo de inversión NeWay Capital, comentó: «La lección que he estado aprendiendo, es soltar el ‘cómo llegar allí’ y enfocarme en ‘a dónde vamos'».
Cambia tu énfasis. Tu mezcla de preguntas es dinámica, especialmente si estás en un nuevo rol, empresa o industria. A medida que asumas responsabilidades más grandes, enfrentarás desafíos cada vez más complejos, no solo porque tienen más componentes, sino también porque tienes la facultad de dar saltos más grandes. Reflexionando sobre su propia trayectoria, Patricia Corsi, directora de marketing, digital e información de Bayer Consumer Health, comentó : «A medida que avanza tu carrera, hay movimientos más arriesgados, en trabajos que nunca has hecho, en dominios que no conoces y desafíos que nunca has experimentado… [La gente] apuesta por tu capacidad para hacer las preguntas que te ayudarán a aprender».
Con cada cambio de trabajo, te enfrentas al desafío de adaptarte. La mezcla de preguntas que funcionó anteriormente para ti y te ayudó a conseguir tu nuevo rol podría ahora llevarte por mal camino. Larry Dominique cuando se estaba adaptando a su nuevo puesto como vicepresidente senior y jefe de Alfa Romeo y Fiat en América del Norte comentó «Basándome en mi experiencia como ingeniero, profundizaré en costos, eficiencia en la gestión de recursos y satisfacción del cliente».Pero reconoció el peligro de jugar solo con sus fortalezas establecidas: «Tengo que recordar que mi verdadero valor como líder es proporcionar la visión general y avanzar más allá de las preguntas que me resultan cómodas».
Encuentra a otros que puedan compensar. Como se mencionó anteriormente, no necesitas idear todas las preguntas tú mismo; debería ser un esfuerzo de equipo. José Muñoz, presidente global y COO de Hyundai Motor Company, a veces delega el rol de preguntador. «La persona que hace la pregunta debería ser la mejor preparada», «Como jefe, puedo invitar a alguien de mi equipo a continuar una línea de preguntas». Después de completar su autoevaluación, Robert Jasiński, entonces director general de Danone en Rumania, dijo: «Prestaré más atención a lo que menos valoro [la categoría especulativa]. Y si alguien en mi equipo es un buen pensador creativo, escucharé mejor lo que tengan que decir».
Como líder, eres responsable de identificar perspectivas faltantes y dar a las personas la oportunidad de contribuir. Gilles Morel, presidente de Whirlpool Europa, Medio Oriente y África, expresó : “Necesito crear espacio para que las personas que no son como yo hagan preguntas que no soy bueno haciendo”. Un cambio en el estilo de liderazgo hacia un enfoque más indagativo puede sentirse amenazante. Y la misma pregunta puede provocar tanto aportes como resistencia, dependiendo de cómo se formule. Un especialista en recursos humanos encontró que las preguntas de «¿Por qué?» a veces generan resistencia, y que un simple cambio a «¿Cómo es que…?» da mejores resultados. David Loew, CEO de la empresa biofarmacéutica Ipsen, expresa: “Si comienzas a hacer preguntas cerradas o tendenciosas, como ‘¿Por qué lo has hecho así?’, puede sentirse como un interrogatorio policial. Eso crea un espacio inseguro y la incomodidad se extiende al resto del equipo”.
Tan importante como las palabras utilizadas son la actitud percibida y la intención del que hace la pregunta. La pregunta “¿Está todo el mundo de acuerdo con eso?”, puede interpretarse como una invitación a expresar reservas o como un intento de cerrar la discusión.A menudo, tu tono importa más que la pregunta.
Los problemas de interpretación se agravan en las reuniones virtuales, donde es más difícil evaluar las intenciones; no puedes estar seguro de cómo ha sido recibida tu pregunta. “Sin las señales corporales completas de las reuniones en persona, los líderes deben enfocarse aún más en hacer las preguntas correctas y escuchar los malentendidos o puntos de tensión”, escribió Lisa Curtis, fundadora y CEO de Kuli Kuli Foods, en la revista Inc.
Forma a tu equipo sobre los diferentes tipos de preguntas y la importancia de atender a todas ellas. Algunos de los ejecutivos más exitosos inician conversaciones con personas nuevas creando un espacio seguro y mostrando apertura y vulnerabilidad. Operan en lo que Marilee Adams llama “modo aprendiz”, en contraposición al “modo juez”. El primero es expansivo y se centra en supuestos, posibilidades, soluciones y acciones significativas, mientras que el segundo es reactivo y miope, y se centra en descubrir quién es el culpable.
Pero incluso cuando todo el equipo contribuye, no hay garantía de que se cubran todos los cinco tipos de preguntas, especialmente en situaciones de alto estrés. Los miembros del equipo pueden tener un punto ciego compartido. Si ese es el caso, intenta asignar un tipo de pregunta a cada miembro, al menos hasta que el repertorio colectivo del grupo esté razonablemente equilibrado.
Para Gilles Morel, el objetivo final está claro. “Quiero crear un músculo de preguntas dentro del equipo”, ha dicho. “Necesito preparar el escenario para que mi curiosidad sea amplificada por la curiosidad de los demás. Sus preguntas deberían estimular mis preguntas”. Sus comentarios hacen eco de la creencia de Jensen Huang de que el liderazgo implica “lograr que todos hagan y respondan preguntas”.
Al identificar las fortalezas y debilidades en tus estilos interrogativos y considerar los cinco tipos de preguntas que hemos esbozado, tú y tu equipo pueden tomar decisiones estratégicas más inteligentes. Serás probablemente más capaz de cubrir todas las áreas críticas que necesitan ser exploradas, y surgirán información, ideas y opciones que de otra manera podrían haberse pasado por alto.
¿Cuál es tu combinación de preguntas?
Reflexiona sobre los cinco conjuntos de preguntas y piensa en cuáles te resultan más naturales y cuáles te hacen sentir menos cómodo, calificándolas en una escala del 1 (no es parte de mi repertorio) al 5 (una de mis preferidas). Compara los totales de cada sección y enfoca tu atención en los conjuntos con la puntuación más baja.
Indagativas
¿Qué sucedió?
¿Qué está funcionando y qué no lo está?
¿Cuáles son las causas del problema?
¿Qué tan factible y deseable es cada opción?
¿Qué evidencia respalda nuestro plan propuesto?
Especulativas
¿Qué otros escenarios podrían existir?
¿Podríamos hacer esto de manera diferente?
¿Qué más podríamos proponer?
¿Qué podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar?
¿Qué soluciones potenciales no hemos considerado?
Productivas
¿Cuál es el siguiente paso?
¿Qué necesitamos lograr antes de darlo?
¿Tenemos los recursos para avanzar?
¿Sabemos lo suficiente como para proceder?
¿Estamos listos para decidir?
Interpretativas
¿Qué aprendimos de esta nueva información?
¿Qué significa para nuestras acciones presentes y futuras?
¿Cómo encaja esto con ese objetivo?
¿Qué estamos tratando de lograr?
¿Cuál debería ser nuestro objetivo principal?
Subjetivas
¿Cómo te sientes realmente acerca de esta decisión?
¿Qué aspecto te preocupa más?
¿Hay diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quiso decir?
¿Hemos consultado a las personas adecuadas?
¿Están todos los interesados realmente alineados?
- Adaptación y resumen del artículo: The Art of Asking Smarter Question. Arnald Chevalier, Frederic Dalsace y Jean-Louis Basrosux. Publicado en Harvard Business Review May-June 2024
Eugenio Yarce
Colaboró por varios años en diferentes empresas en el área de recursos humanos, participando en la identificación y atracción del talento, planeación y desarrollo organizacional y formación y desarrollo de personal.
Interesado en desarrollar modelos, metodologías y plataformas innovadoras que permitan formar a estudiantes y colaboradores de las instituciones y organizaciones en competencias y habilidades que sean pertinentes para el desarrollo de la sociedad
